سازماندهی و طراحی نیروی فروشی

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 19

«سازماندهی و طراحی نیروی فروشی»

مدیر فروش بایستی توجه و تمرکز خود را بصورت قابل ملاحظه ای روی نیروی فروش قرار دهد. مدلی که برای سازماندهی یک نیروی فروش دچار تغییر و تحول و پیشرفت می شود، از یک مدل عمومی تبدیل به یک مدل خاص و ویژه می شود و از یک مدل استراتژیک به یک مدل تاکتیکی و از یک مدل در مقیاس بزرگ تبدیل به مدلی برای جزئیات سیستم می شود. چهارچوب و قالب تصمیم و اقدام اولیه این است که چه کانالهایی می توانند برای جلب مشتری بیشتر مؤثر واقع شوند. و همین طور، آیا بهتر است از فروشندگان مستقیم خود و بدون واسطه استفاده کنید یا در برخی موارد فروش از سازماندهی غیر مستقیم و فروشندگان غیر مستقیم استفاده کنید؟ آیا شما ترکیبی از توزیع کنندگان، سازمانهای مرتبط با فروش و شرکتهای بازاریابی و همین طور اقتصاددانان و متخصصین امور اقتصادی و کانالهای تلویزیونی مربوط به فروش کالا و توزیع کنندگان (با تجربه و ماهر) را به کار خواهید گرفت؟ اولین انتخاب شما فراهم کردن و ایجاد ترکیبی از کانالهای فروش می باشد، دومین تصمیم مربوط به این است که چگونه این کانالها را بوسیله خط تولید، مشتری اصلی و عمده و یا بخش فروش بهم مرتبط کنید. ما این موارد را تحت عنوان طراحی (و ایجاد ساختار) نیروی فروش می نامیم. حرکت از عمومیت بیشتر به سمت موارد خاص بایستی در مرحله بعد، به این موضوع اختصاص یابد که چه تعداد فروشنده مورد نیاز است و همین طور تعیین محدوده و چهارچوب کاری برای آنها است. ما این بحث را به نام به کارگیری (نیروی کار) و تعیین ابعاد فعالیت می نامیم.

در جدیدترین اقدامات تاکتیکی، یک مدیر فروش بایستی به فروشندگان در مدیریت زمان و محدودة کاری کمک کند. چطور یک فروشنده در بهترین وضعیت از نظر زمانبندی قرار گرفته و محدودة کاری خود را در مورد مشتریان جدید و بقیه مشتریان مدیریت کند؟ چه تغییراتی بایستی برای مشتریان دارای اعتبار کمتر صورت بگیرد؟ چگونه یک فروشنده می تواند بهترین کارآیی و بازده را داشته باشد؟ انتخاب کانال، معماری و تعیین ساختار، به کارگیری (نیروهای کار) و مدیریت چهارچوب و قلمرو کاری می تواند بر درآمدها و هزینه ها تأثیر عمده ای داشته باشد. مقایسه تغییرات سریع در قرن بیستم تحول و دگرگونی قابل توجهی را نشان می دهد. محصولات، مشتریان، رقبا، تکنولوژی، بازارهای خرید و فروش، کارمند و تغییر استراتژی باعث می شوند که در زمینه فعالیت انتخاب مناسبی انجام دهید. براساس آنچه در این کتاب بیان شده است، تجارت یک فرآیند دینامیک، پویا و مرتباً در حال تغییر و تحول می باشد، آینده هدف را دچار تغییر می کند. اگر شما می خواهید فعالیتی را آغاز کنید، بایستی بدانید چه کانال مناسبی می تواند، شما را به هدف برساند؟ بسیاری از مدیران مصمم بوده و مسیر کاری خود را ادامه می دهند و همین طور ساختار بکارگیری نیروی کار یا تبادل و تعامل صنعتی را اصلاح می کنند و براساس نتایج حاصله، فعالیت خود را ادامه می دهند.

به نتایج و عقاید و نظریات بر جای مانده از گذشته دقت کنید. جذب کارمندان مناسب، به کارگیری آنها، انتخاب مسیر فعالیت، مدیریت و اداره محدوده و چهارچوب کاری این شانس را برای شما ایجاد می کند که در تجارت فرد موفقی باشید. موضوع چگونگی پرداخت دستمزد، آموزش، جبران ضرر و زیان فروشنده، مسیرهای فروش نامناسب و غیر کارآمد، نمی توانند برای رسیدن به حداکثر میزان تولید، مشکل و مانعی ایجاد کنند.

«نقطه برابری دخل و خرج فروشنده و محدوده و مرز مالیات»

در فصلهای قبلی، در مورد اهمیت استراتژیک کاهش چرخه فروش و جستجو برای خرید، کاهش چرخه آموزشی و سرعت بیشتر برای به کارگیری فروشنده از 0 تا حداکثر میزان مورد نیاز برای بیشترین میزان تولید و همین طور حداقل مالیات، بحث شده است. رسیدن به این اهداف استراتژیک نیازمند ایجاد مدلهایی برای محاسبه محدوده درآمد، می باشد. در فصل قبل در مورد درآمد یکساله ناشی از به کارگیری یک فروشنده، بحث کردیم. این مطالب، درآمدهای حداقل این فرد را ارائه داده و تا بتوان به نقطه برابری دخل و فرج، رسید. با کم کردن این هزینه ها از درآمدهای یکساله، میزان حداقل درآمد برحسب دلار بدست می آید. نقطه برابری دخل و خرج یک فروشنده به نحوه کارکرد او در شرایط کاری جدید و در محدودة جدید بستگی دارد.

بعنوان یک شرکت تجارت الکترونیکی، B2B برای پرداخت دستمزد به فروشندگان جدید خود در Louisiana ، تگزاس و Oklahoma ، روشی را به کار گرفته است. با استفاده از مطالب بیان شده در فصل قبلی هزینه هایی وجود دارند که بطور مستقیم به فروشنده / محدودة کاری، مربوط می شوند. فرض کنید کل این مبلغ 150/000 دلار باشد. و فرض کنید محدودة درآمد کل، پس از تعیین هزینه های ساخت و تولید و پس از تعیین هزینه سرویس و خدمات، تعیین شود.

نقطه برابری دخل و خرج برای فروشندگان جدید، 300,000 دلار است که نهایتاً یک محدودة 150/000 دلاری را با در نظر گرفتن 50 درصد، درآمد کالای فروخته شده، ایجاد می کند. هزینه های فروش، تجارت و نظارت و بررسی بدلیل وجود این فروشندگان جدید، ثابت شده و دچار تغییر و تحول نمی شوند. از طرفی دیگر، نقطه برابری دخل و خرج می تواند برای یک فروشنده افزایش یابد. فرض کنید، فروشندگان جدیدی را در مسیر قرار داده ایم که درآمد آنها 150/000 دلار است و درآمد کالای فروخته شده همان مقدار 50 درصد باقی بماند. اما محدودة موجود با توجه به جذب بهتر مشتری و افزایش میزان فروش، تغییر کند و هزینه های نظارتی و هزینه های مربوط به بخش فروش در محدودة 30 درصد قرار بگیرد. بنابراین شرکت حداقل نیاز به 20 درصد سود دارد. تا در محدودة تعیین شده، قرار بگیرد. نقطه برابری دخل و خرج برای تمام فروشندگان در یک محدودة 750/000 دلاری قرار می گیرد، که در نهایت منتهی به سود 150/000 دلاری برای شرکت می شود. ما آنچه را که بایستی ببینیم مدیریت می کنیم. دانستن نقطه برابری دخل و خرج به شما در تصمیم گیریها کمک می کند. دانستن و آگاهی از محدودة فعالیت هر فروشنده به شما در انجام تغییرات کمک می کند. بعنوان مثال مدیر یک شرکت داروسازی، 7 فروشنده در اختیار دارد که گزارشات فروش خود را به او اعلام می کنند. برای هر یک از این فروشندگان، مدیر شرکت براساس نوع و میزان فعالیت آنها قلمرو و محدودة کاری را تعیین می کند. تعیین درآمدها پس از در نظر گرفتن میزان کاهش قیمتها، بصورت زیر انجام می شود:

پاداش و دستمزد مستقیم کل فروشندگان

درآمدهای جانبی

هزینه های دفتر، برقراری ارتباط، پذیرایی و ضرر و زیان تجارت